發(fā)酵近一年的星巴克中國出售事件終于塵埃落定 。星巴克正式宣布與博裕投資達成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè) ，共同運營其在中國市場的零售業(yè)務(wù)
。

　　無獨有偶
，近期哈根達斯母公司亦傳出擬出售中國門店業(yè)務(wù)、引入本土投資者的消息。而在更早前，中信資本收購麥當勞中國 、春華資本戰(zhàn)略投資百勝中國 ，本土頂級資本頻頻出手 “洋品牌 ”在華業(yè)務(wù)板塊
，且這些業(yè)務(wù)板塊當前都遇到不同程度的發(fā)展瓶頸，資本出手背后有怎樣的邏輯？

　　買方多為具備三重核心能力的成熟“操盤手
”

　　從上述案例可發(fā)現(xiàn) ，這些布局消費并購的主體，多為中國本土頂級 PE
，且以財務(wù)投資者為主 。它們的共通之處在于，不僅擁有強勁的募資能力 ，更具備運營重構(gòu)
、資源整合與跨境監(jiān)管應(yīng)對的綜合實力
，是并購領(lǐng)域的成熟 “操盤手”
。

　　以博裕資本為例，其近年在新經(jīng)濟與消費市場布局深厚 ，不僅投資了蜜雪冰城、海天味業(yè) 、華潤飲料
、極兔速遞等企業(yè)
，今年上半年還通過旗下基金收購北京 SKP 約 42%-45% 的股權(quán)，成為這一頂級奢侈品百貨的重要股東。

　　并購整合專家和君咨詢合伙人陳思南指出 ，資本實力是基礎(chǔ)門檻
，但運營重構(gòu)與資源整合能力才是并購成功的核心 。前者能以數(shù)字化、標準化等手段破解成熟品牌的 “大企業(yè)病 ”，后者則能憑借本土資源優(yōu)勢打通供應(yīng)鏈 、渠道等關(guān)鍵環(huán)節(jié) ，而跨境監(jiān)管應(yīng)對能力則保障了復(fù)雜交易的順利推進。

　　值得關(guān)注的是
，資本青睞的標的幾乎都是外資餐飲巨頭在華運營多年的業(yè)務(wù)板塊，而非蒸蒸日上的新興品牌
。在陳思南看來 ，這背后是清晰的選擇邏輯：一是品牌稀缺性與不可復(fù)制性。麥當勞、肯德基
、星巴克等品牌在一二線城市消費者心智中占據(jù)“正統(tǒng)
” 地位，長期積累的品牌資產(chǎn)難以被新興品牌短期超越
，且已形成成熟的門店網(wǎng)絡(luò)，為后續(xù)增長奠定基礎(chǔ) 。

　　二是穩(wěn)健的基本盤與現(xiàn)金流
。這些品牌歷經(jīng)二三十年市場檢驗 ，見證多輪經(jīng)濟周期
，具備完善的財務(wù)管控體系，即便增長放緩仍能保持穩(wěn)定現(xiàn)金流。如星巴克中國 2024 年營收雖增速降至 5% 以下 ，但仍有 30 億美元左右規(guī)模
，為資本運作提供安全墊 。而新興網(wǎng)紅品牌多未形成穩(wěn)定盈利模式，仍處于燒錢階段 ，風(fēng)險顯著更高
。

　　三是明確的改造空間與價值洼地。成熟品牌的短板十分突出：跨國企業(yè)決策機制僵化
，創(chuàng)新需上報總部審批，難以跟上中國市場迭代節(jié)奏；本土管理團隊缺乏強激勵 ，數(shù)字化滯后、本土化不足 。這些恰好是本土資本的優(yōu)勢所在
，通過針對性改造可快速激活資產(chǎn)價值
。

　　在增長乏力期的價值洼地選擇“出手”

　　這些被收購的品牌，如今均面臨激烈競爭和不同程度的增長困境。星巴克中國最新財報顯示營收僅增長 5% ，而同期瑞幸咖啡二季度增速高達 47%，營收更是星巴克中國的 2 倍
，競爭壓力凸顯 。

　　天圖資本聯(lián)合創(chuàng)始人馮衛(wèi)東分析，跨國品牌業(yè)績下滑的核心原因是創(chuàng)新決策效率低與本土團隊激勵不足 ，只要解決本土化創(chuàng)新和團隊激勵問題
，就能快速釋放價值
。而業(yè)績放緩期正是資本出手的好時機。

　　一方面，消費賽道的特性降低了并購風(fēng)險 。品牌依賴性強 ，如同 “壓艙石 ”
，并購后的優(yōu)化動作易被消費者感知；對核心技術(shù)依賴度低，依賴系統(tǒng)性管理與消費習(xí)慣沉淀 ，財務(wù)投資者通過本地化優(yōu)化即可實現(xiàn)價值提升。比如
，天圖資本收購?fù)ㄓ媚シ黄煜聝?yōu)諾酸奶的中國業(yè)務(wù)時，該品牌在中國持續(xù)虧損 ，其母公司決定戰(zhàn)略性出售業(yè)務(wù)
，只保留品牌授權(quán)收入；而天圖資本收購其中國業(yè)務(wù)后，經(jīng)過戰(zhàn)略與人員調(diào)整實現(xiàn)規(guī)?；? ，達成雙贏
。

　　另一方面，在業(yè)績預(yù)期不利時
，價格談判空間更大。當跨國品牌中國業(yè)務(wù)增長乏力或虧損時，出售方預(yù)期降低 ，資本能以合理價格切入 。馮衛(wèi)東表示
，財務(wù)投資者的核心邏輯，正是通過財務(wù)優(yōu)化 、戰(zhàn)略重構(gòu)
、改善激勵等手段提升資產(chǎn)價值 ，最終形成“收購—優(yōu)化—退出”的閉環(huán)
。

　　隨著這類并購案增多
，消費市場效率將進一步提升。馮衛(wèi)東指出，資本介入后 ，跨國品牌中國業(yè)務(wù)的本土團隊將獲得更強激勵與更大決策自主權(quán)
，創(chuàng)新速度加快；效率提升還將傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈層面，增強本土管理優(yōu)勢 ，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率 。而這種資源向優(yōu)質(zhì)運營主體集中的過程
，將推動整個消費市場高質(zhì)量發(fā)展
。

　　相關(guān)案例增多將提升消費市場效率

　　事實上，頂級資本的并購操作 ，往往伴隨著豐厚的投資回報。比如，當年中信資本聯(lián)手凱雷資本收購麥當勞中國后
，凱雷于2023 年退出，股權(quán)由麥當勞回購 ，短短6 年間
，凱雷投資收益超12億美元，收益率高達200% 。

　　仔細回顧可發(fā)現(xiàn) ，高回報的背后
，是資本對 “洋品牌
” 的成功盤活
。百勝中國、麥當勞中國被收購后，迅速完成數(shù)字化改造 ，坪效大幅提升；本土化采購比例提高
，成本有效降低；同步推出油條等本土化產(chǎn)品線，更貼合中國消費者需求 ，經(jīng)營效益顯著改善?！斑@些改造是外資母公司難以實現(xiàn)的 。本土資本的數(shù)字化重構(gòu)能力 、下沉市場資源
、本地化推廣優(yōu)勢
，是品牌快速擴店、降低成本 、激活增長的關(guān)鍵支撐
。”陳思南表示。

　　受訪人士普遍認為，未來出售部分股權(quán)的外資消費品牌將越來越多 。核心原因在于外資品牌母公司面臨雙重焦慮：一是疫情后在華增長乏力 ，數(shù)據(jù)難看；二是被本土品牌趕超，如瑞幸對星巴克的沖擊
，迫使母公司重新評估在華戰(zhàn)略。

　　但是，中國市場規(guī)模大
、潛力足 ，完全退出并不現(xiàn)實
。在陳思南看來
，“出售部分股權(quán)、引入本土資本聯(lián)合運營 ” 成為最優(yōu)解，這樣既保留全球品牌的標準化優(yōu)勢 ，又借助本土資本的靈活性激活業(yè)務(wù)
，實現(xiàn) 1+1>2 的效果。

　　隨著這類并購案增多，消費市場效率將進一步提升 。馮衛(wèi)東指出 ，資本介入后
，跨國品牌中國業(yè)務(wù)的本土團隊將獲得更強激勵與更大決策自主權(quán)，創(chuàng)新速度加快；效率提升還將傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈層面 ，通過并購整合實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟
，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率
。而這種資源向優(yōu)質(zhì)運營主體集中的過程，將推動整個消費市場高質(zhì)量發(fā)展。

（文章來源：證券時報）