一如擴張期的拆分與放權，房企進入調整期后 ，重新整合組織架構成為共識。8月7日
，據北京商報記者不完全統計，今年1—7月 ，保利發展
、華潤置地、招商蛇口 、龍湖集團等10余家房企調整組織架構 。從區域放權到強化總部
，從細分小區到整合大區，強化風控等部門成為本輪房企組織架構調整的共同選擇
。

　　業內分析 ，房企加速推進組織架構調整
，本質上是對房地產行業新形勢的主動適配。通過扁平化管理壓縮管理層級，不僅能降低溝通成本
、提升決策效率 ，更能讓總部資源與一線需求直接對接
，強化對市場的快速響應 。

　　從強地區到“強總部
”

　　在行業深度調整的周期中，近兩年房企組織調整的思路已基本趨同 ，通過更為高效、靈活的組織架構，采取更為收縮 、謹慎的運營方式應對市場挑戰和風險
。

　　據北京商報記者不完全統計
，今年1—7月，保利發展
、招商蛇口、綠地集團 、建發房產等多家房企進行了共計超15次管控架構
、區域合并以及總部架構的調整。

　　其中 ，調整管控架構的房企有4家 。例如
，金地集團將原有的“總部—區域—城市公司”3級管理模式調整為“總部—大區—地區公司 ”的2.5級管理模式
。

　　招商蛇口也在2025年初在華東區域啟動城市公司合并，杭州公司更名為浙江公司 ，寧波公司調整為事業部并入浙江公司后
，6月又在開發業務層面，取消華東區域、華南區域 、華西區域
、華北區域和江南區域5個區域公司 ，由公司總部直接管理下屬城市公司
，形成“集團—城市
”二級管控體系。

　　此外，中國金茂和華潤置地將原有的“總部—區域—城市”三級管控架構調整為“總部—地區 ”“強總部+強一線+弱大區
”的管控架構 。

　　北京商報記者注意到 ，在本輪房企組織架構和職能調整的過程中
，“強總部”成為明顯的信號，然而 ，這種情況并非今年才開始
。

　　據北京商報記者不完全統計，2021年以來
，房企組織架構調整逐漸常態化。全年房企共有近20次區域調整 。2024年，就有11家典型房企進行了16次組織架構調整。無一例外是將過于復雜的區域公司進行整合
。

　　上海易居房地產研究院副院長嚴躍進表示 ，“強總部 ”邏輯在于總部具備戰略規劃、資源調配 、風險管控等核心能力
，能統籌全局、制定統一標準與策略。當然，目前的“強總部
”多少是被動的 ，也是因為房屋銷售的總規模在縮量
，但反過來也可以倒逼房企積極轉型，重新謀劃新一輪發展 。

　　中國城市房地產研究院院長謝逸楓表示 ，存量房時代下
，城市更新等業務形態更適合總部直管模式
。這類業務具有分散性與復雜性交織的特點，需要總部層面進行統籌規劃與資源整合 ，區域公司的中間層級反而可能降低決策效率
，因此無須保留區域公司的設置。

　　區域公司職能弱化

　　房企架構調整的同時，從地區放權到“強總部”的變化 ，進而帶來了區域公司的調整 。

　　過去，房企普遍設立較多區域公司
，這與房地產市場處于上行階段的行業特征密切相關
。房企市場擴張需求旺盛，項目布局廣泛且數量眾多 ，區域公司的存在能夠更好地適配分散化的項目管理需求
，實現對各地業務的就近統籌。

　　然而，當房地產市場度過快速增長期 ，房企擴張腳步收縮
，區域公司的存在必要性顯著下降 。

　　北京商報記者梳理發現，2025年1—7月 ，保利發展
、招商蛇口、綠地集團 、建發房產
、中海地產及金地集團等7家房企相繼在區域上進行調整
。

　　以保利發展為例
，1月保利發展進行了區域公司合并，保利江蘇與淮海公司合并為江蘇公司 ，保利浙江與浙南公司合并為浙江公司
，保利山東與齊魯公司合并為山東公司，保利遼寧與大連公司合并為遼寧公司。

　　謝逸楓表示 ，降本增效成為生存關鍵 。行業整體面臨資金壓力，房企亟須通過“開源節流 ”優化現金流
，減少非必要支出
。區域公司作為中間管理層級，其運營成本在市場調整期成為企業減負的重點 ，縮減該層級可直接降低現金消耗
，緩解資金鏈壓力。

　　除保利發展外，金地集團在今年7月將原有的城市公司整合為10個地區公司 ，包括深圳地區公司、廣州地區公司 、北京地區公司
、天津地區公司、東北地區公司 、上海地區公司
、浙江地區公司、南京地區公司 、華中地區公司
、西南地區公司 。

　　謝逸楓表示
，此前房企分散在三、四線城市的項目持續向一 、二線城市集中，項目分布的集中度大幅提升 ，使得原本為適配廣域布局而設立的區域公司
，在管理半徑收縮后逐漸失去存在的現實意義。

　　中指研究院企業研究總監劉水分析稱，區域深耕是當前房地產企業發展戰略之一
。他表示 ，房企通過對發展前景較弱的區域進行裁撤或合并
，既可以降低管理成本，又能夠縮短管理半徑 ，使企業有效聚集資源進行優勢區域深耕，通過集約化的管理
，提升運營效能。

　　房企邁向精細化管理

　　房企一方面調整組織架構降低管理成本，另一方面精簡不必要的職能部門 ，優化總部架構 。

　　近期
，招商蛇口及金地集團相繼對總部架構進行調整
。具體來看，今年6月招商蛇口董事會同意公司根據戰略規劃、業務發展和管理需要 ，在總部層面新成立資產管理部
，將風險管理部/法律合規部/審計稽核部分拆為風險管理部/法律合規部
、審計稽核部。

　　今年7月，金地集團開啟總部部分職能部門的調整工作 。在部門合并方面 ，將原工程管理中心與成本管理中心合并為“工程與成本管理中心
”
，同時撤銷監事會辦公室，保留“投資管理工作小組”和“績效管理工作小組 ” ，取消“戰略管控工作小組”“運營管控工作小組
”“風險管理工作小組”
。

　　謝逸楓認為
，房企從區域合并到組織架構調整的一系列動作，意味著其未來戰略重心已發生根本性轉型。他表示 ，房企的策略轉型呈現三大特征：一是“以需定產 ”，根據市場真實需求規劃開發量
，避免因過度開發導致的供應過剩；二是“以銷定投
”，依據銷售去化節奏確定土地獲取規模 ，實現投資與去化的動態平衡；三是“聚焦核心、強化現金流”
，通過資源集中與精細化管理穩定現金流，提高抗風險能力 。

　　嚴躍進認為 ，房企既然對組織架構進行了調整
，那么經營成本會下降；反過來，誰調整得快 ，誰就具有新一輪發展的靈活主動性
。他強調
，此時房企要做精，尤其是關注本輪市場復蘇的機會 ，朝著專業化和精細化方向發展。

　　“房企轉型的最終指向
，正是行業普遍認同的高質量房地產發展新模式 。 ”謝逸楓表示，在規模適度增長的前提下 ，擁有穩健的財務狀況 、優質的產品服務
、多元的業務結構，房企才能實現可持續的發展
。