京東全面出擊，劉強東火力全開 ，回應一切。

　　618前夜
，京東集團董事局主席劉強東現身北京亦莊京東總部，首次分享了京東做外賣 、進軍酒旅的業務邏輯 。他稱 ，京東所有業務100%圍繞供應鏈展開
，“我們并不是一個所謂多元化（企業），看似我們有很多很多公司 ，但其實所有公司都服務于供應鏈
，包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈 ，這才是我真正想要的
。”

　　他還首次公開了做外賣的“賺錢邏輯 ”，稱：“前端賣飯菜我可以永遠不賺錢
，只要靠供應鏈賺錢就可以了。
”據他披露，京東外賣客戶向電商的轉化率達到40% ，再過一個月
，京東外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式 。“我相信這種商業模式將徹底解決食品安全問題
。”

　　劉強東透露，京東殺入酒旅行業 ，也是為了背后的工業品供應鏈
，通過降低行業成本創造價值。但他否認了京東要進入網約車行業的傳言 。

　　圍繞京東過去21年的發展，劉強東一再強調 ，無論是做物流
、金融、工業 、健康
、產發
，還是現在做外賣、酒旅，都是以“體驗 、成本
、效率 ”為核心經營理念 ，最終目的是優化供應鏈
，“拿合理利潤
”
。

　　關于劉強東本人的“半退休”、回歸 、希望未來能把國內業務交予職業經理人……他也一一做了回應。

　　今日（6月18日）京東將官宣酒旅業務，未來 ，還有6個創新項目（包括穩定幣）在推進 。

　　劉強東整體回顧業務拓展與戰略布局

　　2007年起每三年推出新商業模式：京東物流（2007年）、京東金融
、京東工業、京東健康 、京東產發等，所有業務圍繞供應鏈展開（如外賣業務核心是生鮮供應鏈）。

　　2007年開始堅持給快遞小哥全額繳納五險一金
，目前北京快遞員稅前平均工資超1.3萬元，按這個標準繳納五險一金；2009年進入大家電領域 ，通過優化成本（行業成本15%→京東6%）
，推動家電品牌商凈利潤從1%提升至10%以上，京東家電凈利潤3%-4%
。

　　截至目前 ，京東有1600個庫房
，庫存周轉天數30天，綜合成本率10%（全球僅5家企業達此水平） ，2024年凈收入1.1588萬億元
，凈利潤400多億，工資支出1161億 ，五險一金180億。

　　關于京東現狀與未來戰略

　　當前業務與組織架構

　　外賣業務：2025年3月進入
，截至劉強東講話時已有12萬全職騎手，目標通過生鮮供應鏈差異化競爭 ，計劃一個月后推出外賣新商業模式解決食品安全問題 。

　　組織架構：推行“BIGBOSS計劃 ”，壓縮管理層級至5層（快遞員到劉強東僅隔5層）
，向一線授權（如站長
、倉儲經理），中層聚焦選人 ，高層把控戰略與文化
。

　　國際業務：歐洲物流基礎建設三年
，預計2026年營業，不走跨境電商模式 ，堅持本地電商（本地團隊、采購 、納稅）
，目標帶1000個中國品牌出海（如美的
、海爾），預計需5年完成合規與認證。

　　創新項目與長期目標

　　未來一年半推進6個創新項目 ，正在申請全球穩定幣牌照
，降低跨境支付成本90%，10秒到賬 ，后續滲透C端支付 。

　　核心戰略：圍繞供應鏈做深做強
，不拓展全新商業模式，聚焦“體驗、成本 、效率
”（如庫存周轉天數目標優化至20-25天 ，每天優化可節省100億現金流）
。

　　劉強東談回歸與管理理念

　　回歸背景與調整

　　2023年11月6日正式回歸工作，此前半退休狀態
，因新任CEO（許冉）要求“手把手帶教”，計劃后續全職負責國際業務 ，國內業務交予職業經理人。

　　回歸后戰略回歸“體驗
、成本、效率 ”
，優化員工待遇：一年半內漲薪7次，P5以上員工現金收入平均翻倍 。

　　管理與文化傳承

　　強調組織扁平化與授權 ，17人戰略執行委員會（SEC）負責文化與戰略傳承
，確保一線員工權益（如五險一金決策由高層把控）
。

　　對同行與行業的看法

　　評價胖東來：經營理念與京東一致，靠低毛利（15%） 、高品質
、員工福利（五險一金）成功 ，駁斥“壓榨員工能做好服務”的觀點。

　　外賣與美團競爭：稱“市場很大
，未來模式不同
”，尊重王興但堅持供應鏈邏輯 ，目標實現“產品好、價格低 、服務好” 。

　　回應進入網約車、酒旅：否認進入網約車
，稱酒旅
、到家服務核心是供應鏈優化，通過新通路解決便利店假貨問題（150萬家合作店）
。

　　社會責任感與個人心態

　　認為企業必須盈利 ，但利潤非第一追求，京東堅持合規經營（如不外包員工以避繳五險一金）
，18年來累計五險一金繳納超1000億元。

　　個人心態：經歷磨難后更平和，聚焦“讓90萬員工家庭有希望、有尊嚴 ” ，認為中國企業傳承需靠職業經理人而非家族繼承 。

　　回應市場多個關切要點

　　為何進入外賣 、酒旅？

　　答：外賣為生鮮供應鏈
，酒旅為背后工業品供應鏈，通過降低行業成本創造價值 ，前端服務（如點餐
、住店）是供應鏈的延伸。

　　退休與回歸原因？

　　答：曾嘗試職業經理人傳承
，2023年因CEO要求回歸帶教，未來計劃盡早將國內業務交予團隊
。

　　如何看待企業社會責任傳承？

　　答：通過17人SEC委員會傳遞文化 ，確保高層決策堅守社會責任（如員工福利、災害救援）
，底層執行由一線授權保障。

　　對中國企業與民族的看法？

　　答：中國企業創新能力強，國民“能吃苦 、聰明
、愛學習
” ，未來需推動品牌出海
，改變“中國制造=廉價”印象，樹立高品質形象 。

　　以下是劉強東分享內容全文（21世紀經濟報道記者根據實錄對文字略有刪改）

　　“做正確的事情、有價值 、是長期的事情 ”

　　我今天是主動把我認為你們感興趣的話題全部主動直接都給說出來
。先講我個人對整個企業經營的的追求或者個人的夢想。大家今天來的這個樓是2009年（決定建的） ，2006年我去美國，當時通過投資人介紹去參觀了UPS全球的總部
，去了美國 。然后從賓館坐車去他總部的時候，花了大概一小時車程 ，建在一個遠郊區
，離市中心很遠
。

　　就是我跟他的CEO聊天，他特意代表帶我過去走一圈 ，然后他說他特別自豪
，因為他建在森林里面去，他說他沒有伐掉一棵樹 ，整個總部建設過程中沒有伐掉一棵樹
，我就問他一個問題，我說你作為這么大的世界500強總部 ，你為什么建在一個遠郊區
，離市中心這么遠。他說作為大的企業，要對城市負責任 ，大的企業不應該在市中心 。

　　那一年京東集團北京總部辦公室還在銀河大廈，有100名員工
。

　　當年我在想
，我覺得只要我們做正確的事情
、有價值、是長期的事情，只要能對消費者好 ，只要我們商業模式沒有問題
，我堅信有一天我們能做大。

　　回來跟幾個兄弟在那想，將來我們會多大呢 ，大到可能辦公室有1萬人 。我們2009年決定建總部
，總部要能容納一萬人辦公，所以我們要遠離市區 ，然后就到了亦莊
。2009年
，我們與亦莊簽協議蓋了一期工程，三棟樓全部加起來能夠坐1萬多人。大家知道后來的事 ，到2014年一期建成裝修好搬進來的時候
，我們就已經超過1萬人，這個樓就裝不下了 ，所以我們就蓋了二期（1號園區） 。

　　然后我們又蓋了2號園區，2號園區其實比1號園區還要大
，4套辦公大樓。又蓋了4號園區
。6月18日，5號園區正式動工。3號園區年底之前會動工 。7號園區已經全部蓋好 ，是我們的住宅項目
，給員工蓋的住宅和宿舍
。6號園區是幾個物流的庫房，正在把它買下來 ，然后把它改成寫字樓。全部建成
，大概是將近300萬平米，能容納10萬名員工 。

　　“已經是一個組織 ，而且能賺錢
，我們應該承擔社會責任
”

　　2003年非典結束之后，當時我在想 ，非典確實有好多不可預知的不確定的東西
，你永遠不知道第二天早上起來會發生什么事情
。

　　那一年京東集團連我在內38個人，一年大概能賺12萬塊錢到20萬塊錢。當時就12個幾十平米的小分店 。當時我覺得在這個世界上需要幫助的人很多
。我相信如果有人經歷過非典就應該知道 ，當時還是很恐懼的。

　　我覺得既然做一個公司，已經是一個組織
，而且能賺錢，一年有一二十萬的凈利潤 ，我們應該承擔社會責任 。所以SARS結束之后
，當年的5月1號，我就帶著我們整個公司38個人去了山西涇源縣
。

　　山西涇源縣當年是全國十大貧困縣之一 ，從市里到縣里沒有公路
，全縣沒有一條街是水泥。全縣最高建筑是一個四層樓，比縣政府還要好 ，縣政府只蓋了兩層 。

　　那一年我們決定
，將來我們公司有多少員工，我們就領養多少孤兒。我們今年一季度末的時候是72萬人 ，二季度我們做了外賣
，招了大量的騎手，騎手是逐步的全職化 ，二季度應該是我創業以來單季度凈增員工數最多的，二季度末預計大概有90萬人
。

　　2007年之后我們找不到那么多的孤兒領養了
，但京東集團一直兌現22年前的承諾，把這筆錢捐出去。其實捐了很多的錢 ，大部分都沒報道出去 。

　　“大家看到的外賣之爭是老百姓點餐的事
，但我們做的邏輯是背后的生鮮供應鏈”

　　京東集團每隔三年會有一個新的商業模式出來，我們一直保持
。當然最近這五年很遺憾 ，可以說是京東失落的五年
，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說 ，沒有創新
，沒有成長，沒有進步的五年 ，應該算是我創業史上是最沒有特色的 、貢獻價值最少的五年。但是未來
，每年都會有一個創新項目，現在已經有包括穩定幣在內的6個創新項目在陸續推出 。

　　2007年我們做京東物流
。之后每三年出來一家新的公司 ，后面出來的京東金融
、京東工業、京東健康 、京東產發，然后每年會出來一個全球公司。京東集團所有業務
，只圍繞供應鏈展開，如果跟供應鏈無關的我從來不碰 。

　　現在京東做的所有業務 ，100%都是圍繞著供應鏈的
，所以我這一輩子，整個京東集團都一直圍繞供應鏈開展業務
。我們并不是一個所謂多元化 ，看似我們有很多很多公司
，但其實所有公司都服務于供應鏈，包括我們今天做的外賣 ，也是為了服務生鮮供應鏈。

　　大家看到的是我跟興哥（王興）這種外賣之爭
，是老百姓點餐的事，但其實我們做的邏輯是背后的生鮮供應鏈 ，這才我所真正想要的 。

　　前端賣飯菜我可以永遠不賺錢
，只要靠供應鏈賺錢就可以
。（外賣業務）現在有40%交叉銷售去買我們電商，我們虧的錢也比去抖音、比去騰訊買流量要劃算。

　　“快遞小哥 ，稅前工資，我們都按照13000這個基數給他交的五險一金 ”

　　2007年京東物流招的第一個員工
，是快遞小哥，當年可以說除了京東物流之外沒有第二家公司給快遞小哥上五險一金的 。我們從倉儲到分揀
、到司機到快遞小哥 ，從2007年創立京東物流第一天開始聘的第一個快遞小哥
，全額足額交五險一金。北京的快遞員稅前平均工資超過13000元，我們都按照13000這個基數給他交五險一金
。

　　“我們在中國大陸就有1600多個物流中心 ，自營商品數超過1000萬種
，我們庫存周轉天數是30~50天
”

　　2009年的時候，我們又做了一個很大的決定 ，就是進入大家電。進入大家電的時候
，所有投資人都反對，跟2007年進入物流一樣 ，所有投資人都反對
，因為那時候亞馬遜也沒做大家電，你這么小公司 ，而且國美、蘇寧當年多大，那是中國第一大零售企業和第二大零售企業
，兩大名企業 。

　　但是為什么我覺得能做成？核心的邏輯是，2009年整個中國家電品牌商行業的凈利潤不到2個點 ，包括美的 、海爾
、格力全部算在內
，整個中國家電產業行業凈利潤是1點幾，但兩大零售巨頭（國美、蘇寧）凈利率高達6% ，蘇寧最多的時候是6.5%
，毛利率17% 、18%
。

　　我算了一下，如果我們在線上賣家電 ，可以把成本降到6%
，意味著我毛利率做到8%就能賺錢，我可以讓利給消費者10個點 ，我堅持認為品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多
，品牌商冒的風險
、做的事情比我們零售商高得多。

　　在產業鏈分工的時候，京東有“三毛五理論” ，我們希望零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應該給品牌商拿走
，這樣才能促進品牌的發展 。

　　因為沒有品牌，國家的經濟永遠沒有質量 ，如果一個國家永遠靠垃圾貨、白菜貨
，經濟永遠不可能好
。因為生產垃圾貨的工廠，老板也賺不到錢 ，他得拼命地壓榨員工。把產業工人壓得根本沒有錢消費
，他只能買垃圾貨，這樣整個經濟就惡性循環 。

　　一個富裕的國家 、真正強大的國家 ，必須把經濟帶到正循環上去
，要靠品牌，讓品牌商多賺錢 ，品牌商賺了錢之后就投入研發
，生產更好的
、質量更高的商品，然后有更新的商品
。品牌商就拼命地給員工漲工資 ，工人收入高了，他也去買有品牌的商品
，然后零售商、品牌商 、消費者
、產業工人，大家都是雙贏。

　　所以 ，今天京東在家電行業絕對是第一大企業
，國美、蘇寧兩家加起來都不到我們的五分之一 。但是你看，中國家電品牌商凈利率超過10% ，三大家電企業美的 、格力、海爾凈利潤都超過10%
。京東在家電領域的凈利潤大概是3~4個點
，就是“三毛五理論 ”，也就是品牌商的利潤是我們的兩倍。當年國美
、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍 ，這就是我們做家電的邏輯 。

　　為什么我們覺得能夠成功？不是冒進 、過度自信
，是分析了產業的經濟利益的分配
、行業的成本，成本高達15%。

　　京東之所以能夠站到今天 ，沒有死掉
，我分享一組數據大家就會知道了：我們在中國大陸就有1600多個物流中心，自營商品數超過1000萬種 ，我們庫存周轉天數是30~50天
。就這一組數字，只要干過零售的
，懂零售行業的，就知道意味著什么 ，這就是核心競爭力。

　　所以
，京東走到今天，外界對京東的各種各樣的形容其實都是外行 ，內行看京東的核心競爭力應該看我的成本
，這是跟Costco和Sams Club一樣低，零售的綜合成本只有10% ，因為我還做了物流 。看我們的財報
，毛利是17%、18%，其實里面有廣告費 ，有物流收入
，都是分子 、分母放著，我們整個自營的零售費用率只有10%
。

　　10%在零售行業里面意味著什么？全世界能夠做到成本只有10%的 ，只有五家公司，一個是costco
，一個是Sams Club，一個是ALDI ，一個京東
，一個亞馬遜，只有這五家能夠做到把自營的所有成本加起來是10%。傳統的商超需要20% ，國美
、蘇寧需要15% 。所以
，京東走到今天，其實背后是我們的成本、效率和體驗 ，支撐著走到今天
。

　　汶川地震時帶隊救援
，寫好“遺書
”便赴災區救援

　　2008年5·12大地震時，我在5月13日就決定要去災區 ，當時我家里正好有12萬元個人的錢
，我把錢捐完之后又睡不著覺，于是打電話給認識的一幫越野的朋友 ，約了幾個人從北京一直開到汶川地震中心附近的平武縣，幫助救援。

　　去之前
，我還給全體員工發了封類似遺書的信，說明了如果我回不來怎么辦 。當時我們整整干了14天 ，到14天后所有路全通了
，所有社會車輛 、SUV都能進去，不需要我們了 ，然后我們才回來
。

　　回來后我定了一個規矩
，以后我們國家任何地方發生災害的時候，就近的庫房倉儲經理有權而且必須把貨物捐出去。從2008年到現在為止 ，我們捐了20多次 。可能物資不怎么值錢
，大概相當于幾千輛卡車物資，但之后發生的所有自然災害 ，我們京東的救援物資都是第一個到
，最快的時候救援物資4個小時就到了
。

　　“京東沒有把利潤當作第一大追求”

　　到去年，我們第三方平臺交易總額是4萬多億 ，集團凈收入11588億，我們的凈利潤只有400多億
，我們發的工資是1161個億，我們給兄弟們交的五險一金是180億 ，我們從2007年到現在18年的時間
，我們五險一金交了一千多個億，這些東西都可以合法地成為我劉強東的財富 ，可以成為我們京東的凈利潤。這不是廢話
，因為在中國，外包員工是合法的 ，但我們京東從來沒做 。

　　我不是吹噓自己
，因為這就是我自己創業時的夢想，就是要合法賺錢 ，必須賺錢
，企業不賺錢太可怕，企業不盈利談不上責任 ，失敗的企業給社會帶來巨大負擔，但是我們真正做到了沒有把利潤當作第一大追求
，這一點京東敢說，任何時候都敢說這個話。

　　我們3月1日進入外賣 ，截至目前已經超過12萬名全職的外賣小哥
，我們每天都有3000到4000人入職，最主要的是人力HR不夠 ，都分散在全國各地
，這對我們HR是一個巨大的挑戰，不是我們不想招更多全職的騎手 ，而是這需要時間
，HR確實不夠
。

　　從這個角度大家能夠理解，京東創業21年以來 ，為什么要那么做
，為什么不這么做，為什么跟人家反著做？我們不是為了顯擺自己
、賣弄自己 ，都是從創業第一天開始就想好的。

　　就像京東總部在這里，而不是在市中心一樣 。因為大企業就不應該在市中心
。想一下
，今天京東集團總部已經有6萬人，如果6萬人在朝陽或者海淀 ，我們一家企業就把周邊四五個街區全給堵癱瘓了
，嚴重影響一個城市正常的運營和老百姓的生活。

　　“京東沒有自營優勢的話早就死了 ”

　　我們京東能夠贏，能夠走到今天 ，我們的戰略就是六個字：體驗、成本 、效率 。體驗做到最好
，成本做到最低，當然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎上
。

　　我也毫不客氣地講 ，如果沒有京東自營優勢的話
，如果是純互聯網平臺模式的話，京東早就死了。就是因為有自營 ，獲得了無數用戶的信任
，大家信任我們京東自營 。

　　我不想壓榨員工，但是我們行業正常的拼搏精神要有
。當然員工會比較苦
、比較累 ，比如618這些天無數的加班加點，那我一點辦法沒有
，但是我會給兄弟們漲薪。當時我就說，我知道非常辛苦 ，比以前過得更辛苦一點
，但是現金收入我會不斷地漲，漲了七次 ，一年半的時間
，你問問所有的兄弟們，現金收入再差的人也都漲50% ，P5以上的員工基本上就是翻倍 。

　　2023年我重新回京東上班
，現在京東戰略完全恢復過去了，體驗、成本 、效率 ，大家應該能感受到
，我相信這段時間，京東的購物體驗其實比以前好很多 ，我們也每個月看這個數字，體驗感一點點提高
。

　　成本方面
，我們在逐步加大優惠的基礎上，通過大量的技術 ，特別是人工智能、機器人等技術持續不斷地降低成本
，我們的庫存周轉天數，堅定地認為可以優化到20天到25天。

　　對于京東來講 ，優化一天
，未來就是100億的現金流，五天就可以出來500億的現金流 ，是真金白銀 。我們的賬期59天
，這也就意味著我們非常高的效率，不會去壓榨我們的供應商 ，不需要拖到90天的賬期
、120天的賬期。

　　“京東國際業務不走跨境電商模式”

　　未來最重要的
，一個是國際，我們在歐洲干了三年 ，現在京東歐洲的基礎設施基本建成，還不夠
，還得再干半年，干到今年年底 ，明年才能開始營業
，到歐洲營業時我們已經干了四年，京東的商業模式不好的地方就是很慢、很苦 、很累 ，你得干好幾年的基礎
，才能做生意
。

　　京東的國際業務不走跨境電商的模式，我堅定地認為跨境電商的模式長期來看不可持續。此外 ，跨境電商只能賣便宜貨
，便宜貨嚴重影響我們國家的形象 。

　　很長一段時間，Made in China已經變成了高品質的代表 ，30年前
，Made in China，歐美人一看Made in China就開始害怕 ，不敢買
。大家想一想，從2010年開始
，全世界見著Made in China就覺得好。

　　所以，一句話 ，我的國際業務戰略是本地電商
，本地建團隊，我們已經超過2000名員工 ，然后本地采購
、本地發貨
，只賣有品牌的貨 。

　　當然我們的戰略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的 ，跟亞馬遜相比
，京東沒有任何優勢
。所以，我們在國際上初期簽訂了1000個中國品牌 ，我們的定義是讓中國這1000個品牌成功
，我們京東就成功了，因為這1000個品牌亞馬遜也沒有 ，當地的零售商也沒有。如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌
，京東真的沒有任何優勢可言 。

　　接下來我們可能還得要五年的時間，這1000個品牌要一個一個談 ，要給他們做合規
，要做當地的認證，要做大量的工作 ，又得干五年
，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去，然后整貨柜地運過去 ，當地報關
，當地賣
。

　　同時，賣的雖然是中國品牌 ，但都像美的、海爾的品質
，說實在的，我們中國好的品牌品質真的已經超過歐美了 ，創新更比他們強，比如小家電
，全世界所有的小家電的創新全部在中國，98%都在中國。所以 ，我們就希望把這些品牌帶出去 。

　　國際業務一句話
，京東所有的商業模式，我們都沒法三年 、五年干成 ，可能都是十年
、二十年干成
。但企業就是這樣
，我們堅定地認為要做自己正確的事情才能夠走長遠。

　　“這一年半的時間，集團大概還有6個創新項目
”

　　剛才提為什么做外賣 ，外賣其實背后我們要的是生鮮供應鏈
，因為京東集團是服務供應鏈的 。老實說我跟興哥（王興）是很好的朋友，當然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問 ，我說能不能618期間請興哥（王興）喝喝酒
，當中一個哥們兒對雙方有點熟悉，他說建議你等一等 ，現在不是最佳時刻，我覺得有道理
。

　　認真的
，我是非常尊重他，很認可他。但是我認為市場很大 ，再過一個月之后
，我相信今天在座的各位朋友能看到，我們外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式 。我們從做第一天開始 ，已經在做很多項目
。

　　允許我賣個關子
，一個月之后跟大家見面，我們也期待這種商業模式能夠真正徹底解決食品安全問題 ，而且能讓消費者買到高性價比的又安全的食品、食物。

　　這一年半的時間
，集團大概還有6個創新項目 。

　　我們還有穩定幣，我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩定幣牌照 ，通過穩定幣牌照能夠實現全球企業之間的匯兌
，能夠把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒鐘之內
。希望有一天大家在全世界消費的時候 ，京東穩定幣可以作為全球的支付手段。

　　我想說的是，未來我們還堅持每年都要有創新
，雖然這么多創新項目不可能都成功，終究有些項目會失敗的 ，為此損失一些時間和錢
，但是企業就是這樣，你不去承擔這些風險 ，永遠不可能做出成功的東西
，所以每年我們都會有一些新的創新項目 。

　　新的模式不容易再做了，因為我們的供應鏈已經布局七八個了 ，供應鏈環節都做了
，不準備再出全新的商業模式，但是我們會把現有的七八個 ，圍繞著供應鏈為核心的這幾個商業模式做深 、做強
、做成國際化業務
。

　　劉強東在互動交流部分問答實錄

　　問：在進外賣之前
，你跟王興、程維 、姚勁波吃了頓飯，是意味著你分別要進入外賣
、網約車、酒旅 、到家服務嗎？

　　劉強東：誰說我要進入網約車？

　　問：那為什么請他們四個人？

　　劉強東：因為老姚和程維跟我比較熟 ，跟王興也很熟，我那天主要是請王興
，但我希望找兩個我們彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁邊能夠作個證，我就說得很直接 ，我說“兄弟
，我要正式進入外賣了。”

　　問：會做到家
、酒旅嗎？

　　劉強東：酒旅要做，已經公布出來了 ，明天（6月18日）宣布 。

　　問：你做這件事情的目標是什么？

　　劉強東：酒店背后有龐大的供應鏈
，而且很雜亂，成本很高
。我們先干的是便利店 ，已經150萬家了。第二個就是餐飲
，我們做外賣 。第三個就是酒旅，背后都是供應鏈。我們定義的體驗就是產品、價格 、服務
。這與京東集團只做供應鏈這件事情是一脈相承的 ，這是我們的邏輯。

　　第二
，消費者 。像你們有點餐的需求，有差旅的需求 ，你已經在我這里買了東西，是購物的用戶
，差旅我也可以給你提供服務
。

　　問：你對組織架構進行了調整，現在更扁平嗎？

　　劉強東：對 ，到今天為止我跟快遞員
，就是跟最基層的員工，我只隔了五層 ，這是我定死了的規矩。好多公司到了幾千人
，公司六層
、七層都有，我們到今天為止是五層 。

　　核心是要組織扁平 ，要充分授權
，比如我們的營業站長，好多權限他自己就有 ，不需要層層審批
。

　　高層就是制定戰略
，就是戰略把控、文化 、系統流程，這都是我們高層（要做的）。中層干部是做管理 ，管理的核心是選人，你得把那個站長選對了
，你得把倉儲經理選對了，這是中層干部的事情 。

　　問：無論是您個人身上還是您的企業 ，都有非常強的社會責任感
。您是怎么把它傳承給您的幾十萬的員工的？

　　劉強東：我認為企業的經營理念
、戰略文化層面
，老實說不需要傳給站長、倉儲經理，就是京東這17個SEC成員。站長不能決策上不上五險一金 ，只有我們這17個人決策 。所以我認為只要能夠把經營理念
，整個企業的文化能夠傳給這17個人就足夠了
。

　　問：京東現在有72萬在職員工，朝著百萬大軍咫尺之遙。您個人有沒有發展的危機感？危機感來自于哪兒？

　　劉強東：當年想退休 ，也是對自己不夠自信
，人都是老是會懷疑自己 。因為我大學一畢業，雖然去的是一個日本企業 ，但是它在中國也是小公司
，北京只有30來號人，我也沒學到特別高深的 、特別宏觀的管理 ，我也沒在國外留過學，把京東帶到幾十萬人的時候
，其實自己的自信也會受到懷疑，也會懷疑自己。

　　自己的英語都說得這么糟糕 ，就懷疑自己還能不能把京東帶到一個國際性的企業
。我相信每個人都會有迷茫
、困惑的時候
，對自我懷疑的時候，我也會有 ，因為我也是人。

　　但是回過頭來再來看
，我覺得還是要靠一個team，不能靠我一個人 ，CEO英語也好
，她的國際知識建立、生活經歷 、文化，她什么東西都夠了 ，也沒必要非要一個人全都懂
，誰也不可能懂所有的東西 。所以，我們更強調叫“配合 ” ，我們SEC的成員里面，有人擅長管理
，有人擅長戰略，有人在國外生活工作很多年
。我們更強調SEC這17個人要多樣化 ，大家彼此互補。我們現在的打法就是通過團隊的配合
，互相彌補彼此的缺點 。

　　問：東哥，與其說是戰斗的京東又回來了 ，不如說戰斗的東哥又回來了
。

　　劉強東：咱也沒走（離開）過
，只是當時不想干活了。

　　問：磨難是不是人生的財富？

　　劉強東：有的時候是一個倫理問題 。你說你沒經過磨難嗎？有很多人確實就是沒有對這個世界有敬畏之心，也沒有奮斗 ，也沒有創新
，他就是覺得一切都是應該的，可能不好
。但是你說一個磨難來了 ，一輩子付出這樣的（代價）
，也很痛苦。對于我來講，不管是你在高光時刻還是在至暗的時刻 ，保持一個平常人的心，守住好自己的底線
，做你堅定地認為這是有價值的事，一直做下去 ，不管別人怎么說 。

　　當人一輩子見的事情多的時候
，心態會慢慢變得很平和
。現在就是想把京東帶好。因為走到今天，老實說它早就已經不再屬于哪一個人了 ，畢竟到二季度末到90萬員工
，對我來說背后是90萬個家庭，能把京東經營好了 ，這90萬個家庭心中有希望
、活得有尊嚴就好 。

　　問：劉總
，您怎么看胖東來跟永輝的這種模式？

　　劉強東：一直沒跟它深度合作，就很遺憾。我覺得東來的經營理念跟京東一樣 ，它的產品毛利率只加15%
，所有的超市都要加20%、25%的毛利率，它只加15% ，讓利給消費者，然后所有的商品做得極致好
，把品質做到極致好，性價比做到極致高 ，充分信任員工
，給員工上五險一金，給員工好的收入待遇 ，讓員工真心地喜歡這個工作
，在那里上班不會感到痛苦
。

　　如果你要壓榨員工，超市里的員工老是被壓榨得實在找不到工作 ，不得不忍住這么低的待遇工資
，也沒有任何保障，沒有五險一金的情況下 ，你覺得他會服務好
，保證顧客的體驗，你覺得可能嗎？

　　東來的成功應該跟我們整個京東的理念如出一轍 ，還是體驗 、成本、效率。

　　當然了，確實這幾年咱們國家的創新還是很厲害
，全世界很多國家我都去過，因為京東自營是全世界所有消費品牌在中國的第一大客戶 ，所以每去一個國家
，我都會跟當地的消費品品牌的老板見面，跟他們聊天 。咱們這個國家 ，從官員到學者
，到學生，到工人 ，到白領
，全國老百姓都能吃苦干活，又聰明 ，又愛學習
，還極具創新精神，這樣的民族在全世界很少 ，我可能不是什么民族主義之類的，但是說實話
，有的人比我們聰明，但是沒有我們能吃苦
。

（文章來源：21財經）